网站地图】【加入收藏
 
 
 

宋志平:企业管理的真谛是什么?

发布时间:2021-06-24 08:58:02
 
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平日前接受采访,并围绕他的新书《经营制胜》谈到了关于企业思想、企业管理的话题。 作为国内唯一一位把两家充分竞争领域的企业带入世界500强的企业家,以及撰写了十几本管理专著的商业思想家,这一次,除了在新书中已发表的内容,他还有哪些新的总结与思考?以下为宋志平的分享。 作者:宋志平 管理工程博士、中国上市公司协会会长 来 源:正和岛商业洞察 中国不光要出企业、企业家 也要出企业思想 “把时间用在学习上,把心思用在工作上”,这两句话是我给自己的写照。我做央企董事长18年,有5年既管理国药集团又管理中国建材集团,期间时间安排得紧张,每天都工作16小时,没有休过礼拜六、礼拜天,也没有休过一个年假。 这么多时间都用来做什么?工作、学习和写作。每天16小时下来,我总能在晚上用两个小时去阅读;早晨5点钟醒来后,用差不多两个小时去思考、写作。还有火车、汽车上点点滴滴的时间,我都用来阅读……我的十几本书也是这么多年来,见缝插针地完成的。 做企业家,实践和学习这两者都要有。读书是别人的实践,可以参照。写书是深度思考的产物。工作也好,写书也好,首先要有深度的学习、深度的思考。企业要成为行业领袖,最重要的是要有一流的企业思想。 而决定企业思想的,归根结底还是企业家。做企业家要具备很多种特质,比如要有远见,善于组织各种资源,有决断力等。但在我看来,最重要的还是要有思想。思想决定一切。 现在中国企业做大了,甚至也不缺乏大企业家,但是中国的企业家能不能站在全球视野的高度来指导行业?有没有这样的境界?能不能成为企业思想家?这是需要我们认真思考的一些问题。 在博鳌亚洲论坛、《财富》全球论坛等受到世界媒体关注的活动上,很多西方大企业家都能结合会议主题侃侃而谈。他们往往站位很高,关心的大都是社会和经济层面的问题,比如全球气候变暖的问题,也会谈及哲学和文化,可以说全是思想家。 包括我看美国一些企业家的书,也是在看他们的思想。比如哈默先生(美国石油大王)写的《勇敢的人》,艾柯卡(美国汽车大王)写的《反败为胜》(后更名为《艾柯卡传》),苏世民写的《苏世民:我的经验与教训》,达里欧写的《原则》等,无不传递着他们的思想及对社会的看法。 日本如松下幸之助(松下创始人)、盛田昭夫(索尼创始人)、稻盛和夫等也产生了不少企业思想。还有韩国,中国的香港地区、台湾地区,也出了不少传记、著作等。 美国和日本在经济高潮的时候,都出现了很多著名的企业家和企业思想。中国早期的企业家不见得都是读书人,而且在那样困难的环境下,大家主要是向西方企业家学习。但是现在,中国不光是出企业、企业家,最重要的是到了出企业思想的时代。 领导者提高决策力靠三招 大家如果看文学作品,那么往往会觉得企业家是一些很果断的大英雄。但是在实际中,做任何决策都是一件苦差事,企业家都是在方寸之间进行多次的否定之否定,战战兢兢又如履薄冰,并不是很豪气、很豪迈的样子。即使是这样,企业家还会发现很多决策是“事与愿违”的。 这也是我这么多年的体会。2008年金融危机发生后,一家投行希望中国建材能去收购欧洲一家水泥巨头。当时只需要出20亿美元,我们就能成为这家企业的控股股东。一开始我很高兴,如果成功收购,中国建材就能一步成为大型跨国公司。 但后来有一个问题让我冷静了下来,风险。这家企业在全球有400家子公司,以我们当时的管控能力实在难以驾驭,硬吃下去,只会拖垮整家公司。天快亮的时候,我终于做出决定:放弃这项收购。 在企业经营过程中,我们经常会遇到这样的艰难抉择,艰难之处就在于能否对项目的风险点,以及如何规避和应对风险作出精准的判断。一些企业正是因为对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以企业要想清楚怎样防范风险,以及发生风险后该怎样应对。 事实上,对于企业来说,风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话:“我们看那犁地的农民,死神一直在跟着他。”其实,企业也是这样,“死神”也一直尾随其后。企业的每个决策、每场博弈都有风险,风险会紧跟企业的脚步,零风险的情况从来都不存在。 作为决策者,我们肩负的责任是巨大的。虽然说是集思广益,听各种各样意见,但是最后决策的成败还是在决策者的方寸之间。所以做决策者,压力还是挺大的。对于一个决策,我自己可能进行过成百上千次思考,会否定之否定,甚至会全盘推翻。 怎么减少决策失误?无非是这几点:一是在实践中多总结,找到感觉;二是多学习、多研究,对大量的信息进行分析;三是勇于负责,即使因为信息不对称,或者市场上有了新变化,到了最后一分钟才发现决策有问题,也要勇于否定自己。 很多人做不到第三点,总觉得自己都签了字,敲了鼓,都动土了,突然不做了,会很没面子。但是我觉得那不重要,重要的是决策对还是不对。 管理的真谛是点燃员工心中的火 现在回过头来看,我当年还算做对了一些决策。比如1993年,我刚到北新建材当厂长的时候,厂里的员工士气不振。因为那个时候,国企的员工是“干多干少一个样”“干和不干一个样”,所以大家都冷漠了。 我当时很年轻,不比我的前任厂长多“三头六臂”,但是我比他们更明白一点:这个厂最大的问题是员工没有信心、没有热情。所以,我当时问北新建材厂的干部职工:“你们到底怎么才能够(愿意)干活?” 他们说,工资好多年没涨过了,也好多年没分过房子了。如果是这样的话,那么问题好解决。我答应他们以后常涨工资,“盖一两栋宿舍楼又算什么”。 但是,钱从哪儿来呢?我肯定没有,钱在大家手里。只要大家认真工作,北新建材厂就有了效益,有了利润。“工资年年涨,房子年年盖”这两个目标是我由衷希望看到的。我也希望企业的效益能够和员工的利益连在一起,而不要“两张皮”。 于是,我当时在北新建材厂门口挂上两个气球,气球上写着“工资年年涨,房子年年盖”,还动员了大家。员工们也很振奋。后来,北新建材经过1年的时间,从过去步履艰难变得非常优质,还在深交所上市,这和员工的积极性有关。 我还记得,当年北新建材一条生产线的热烟炉,一天到晚总灭火,大家就很迷信,说让新厂长点火,这样就不总灭火了,我就去给他们点火。点完火之后,我跟他们讲: “其实,我最想点燃的是你们心中的火。如果我们心中的火燃烧,那么我们厂就能蒸蒸日上;如果心中的火灭掉,炉子中的火就灭掉了.” 那之后的一整年里,那个炉子的火就没灭过。员工说“宋厂长真神,他点的火就不灭”,我说不是的,是大家有了责任心,所以火不灭了。而10年中,员工的人均年收入提高了10倍,宿舍楼盖了十几栋。 后来,我不管到哪儿工作,总要放着那张我当年在北新建材举着火把点火的照片。因为不管当年在北新建材,还是后来在中国建材、国药集团,我们做企业家图的就是那把火,图的就是点燃员工心中的火。 很多经营管理者总是想找我学点什么窍门,但是老实讲,没什么窍门。企业里的事,管理也好,经营也好,无非是调动员工的积极性。谁如果能找到让员工有积极性,又有持续的热情的做法,那么就找到了管理的真谛。 当年险被外资吞并,怎么挺过来? 当然,今天企业内部的主要矛盾已经由单纯的管理问题,逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。在这种情况下,企业的一把手必须是经营的行家里手。但是,我遇到过和任正非差不多的处境。当年华为困难重重,差点被任正非卖给摩托罗拉,双方都要签字了,结果外资变卦,才有了今天的华为。 我做北新建材厂长的时候,外资进入中国建了不少厂和北新建材打价格战。他们是想把我们打垮,而且确实打得我们有点受不了。我甚至都这样想:与其被他们打败(这样我们的很多工人就没饭吃了),不如和他们合资。 于是,我告诉他们愿意让他们控股,我们变成参股,但是最好能保留我方总经理的职务。外方不同意这个条件,认为北新建材已经不禁打了,再打几天,它就消失了,所以后来又说“我们不和你合资了”。 于是,北新建材经历着艰难困苦,都快被打倒在地了。我也不是铁打的,甚至到了竞争最激烈的时候,我眼睛都看不太清东西了,身心俱疲,晚上也睡不好,正如《西厢记》里所说的“眼中流血,心内成灰”。 但是被外方拒绝之后,北新建材也没有合资的可能了,只好奋起一搏。没想到不久后,市场上发生了对我们非常有利的变化:北新建材的石膏板因为做得很硬,很结实,所有的施工单位用了都觉得特别好,所以销得越来越多,外资的板因为不结实,很轻,很软,销得越来越少。 这样北新建材一下子又起来了,重新夺回了市场,很多外资石膏板厂陆续撤出了中国。可见,市场如战场,打到最后一分钟,我方身处困境的时候,竞争者可能也很艰难。 我后来常想,当年如果外资企业和我们合资了,就没有今天世界上最大的石膏板供应商北新建材了。市场竞争是激烈的,北新建材的经历让我对丘吉尔的一句话体会很深,市场不相信眼泪,哭也没用。在第二次世界大战时期,英国在讨论要不要跟德国打的时候,很多人主张投降,但丘吉尔主张要打下去。他那时候的名言是“Never,never, never give up”,绝不放弃。 企业界需要一场“机制革命” 人力资本是今天企业成败和发展的关键。让员工真真正正地热爱企业,把自己的切身利益和企业的利益结合起来,并和企业共同成长,这是非常重要的。企业的效益和员工利益之间的关系是机制。有机制,做企业不需要神仙;没有机制,神仙也做不好企业。 在这方面,万华工业园做得非常好。它原来是烟台的一个做聚氨酯、合成革的小工厂,现在已经发展成为每年有600多亿元收入、160多亿元净利润的跨国化学公司。 我专门到万华工业园调研。我发现它的成功得益于改革,而改革的核心是机制。万华的机制有两条,一是员工持股,二是科技分红。 1. 员工持股 万华上市公司的股份中,员工持股占到20%,国有股占到21.6%,两部分结合起来做一致行动人。20%的员工持股并不是把每份股票量化到每个人。它分配的是上市公司的派现,等员工退休的时候可以按照每股净资产给他们兑现,这样让新员工进来。 万华的这套制度非常好。过去很多公司将流通股分给员工,基本上量化到每一个人,但是后来股价高的时候,大家都抛掉了,就是没有机制。万华是有机制的。它的上市公司股票涨的时候,每个人都抛不掉。 2. 科技分红 在万华,如果创新、技术创造了效益,那么公司会拿出15%进行分红,派现派给科技人员。万华的科技人员有很高的积极性,万华工业园科研大厦的灯光经常是通宵达旦。 万华有很多新的产品,比如做眼镜片用到的树脂,一吨要30多万元,世界上只有3家能做,其中一家就是万华。最近,他们做了一种新材料,用这种材料做的导线外皮既软又结实。万华的创新保证了它能生产高附加值的产品,而科技分红在其中起到了非常大的作用。万华能有今天,机制是关键。 很多人不相信机制,只相信“管理”。这不对,管来管去,都没有让员工由“要我做”变成“我要做”。我是机制主义者。我觉得机制对于企业的成长和盈利是至关重要的。 对于广大员工来讲,还是要靠机制把员工的利益和企业的效益紧紧地结合起来。只有员工和企业形成命运共同体,企业才能做好。比如任正非当年搞了一个“财散人聚”的机制,它对华为来讲是十分重要的。 华为靠4万元起家,一度穷困潦倒,任正非连跳楼的想法都有了,但后来他搞了员工持股的模式,把公司的股份分给大家,将员工的利益和企业的效益紧紧地捆绑在一起,华为才有了今天。 包括今天在这么大的外部压力下,华为还能众志成城、勇往直前,也和这种机制有关。 责编:孔文雄 刘璇 校对:和新龙 监审:王怡洁